2014年5月23日， 华为前高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员洪天峰做客长江商学院企业家学者项目（DBA）实践课堂，解读华为的变革之路，与长江商学院企业家学者项目（DBA）首期班同学分享、探讨，一起渡过了愉快的下午时光。   

以下为内容提炼，以飨读者。

诞生于上世纪八十年代的华为，迎着市场经济浪潮奔腾驰骋二十余载，从一家再普通不过的小型民企蜕化成国际通讯巨头，如今，它不仅成为中国经济腾飞的标志性名片，更向世界描绘了一幅中国民营企业破茧成蝶、翙翙其羽的美好画卷。

有人说，从华为看中国，从华为看民企。二十年间，华为所积淀的管理经验与成长路径，已经成为中国民营企业的发展“教科书”，指导着仰视它、膜拜它的人们去走近这个光芒四射的传奇故事。

对于1993年加入华为，曾担任高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员的洪天峰来说，由于先后主管过中试、中研、运作与交付系统、企业网等核心业务，他对于公司的管理思路和创新实践拥有着纵观全局的理解和把握。作为一位资深的“华为人”，华为成功之道并非神秘莫测，并可为许多企业和管理者带来丰富的营养和启示。

华为炼金术——制度和思想的力量

走过26个年头的华为，正式进入青壮年时期，如今大踏步的发展离不开初创时的积累和探索。根据华为不同时期的战略部署，其发展历程可大致划分为三个阶段，“1988年到1997年，我们在原始积累中发展自己的产品和市场，1998年至2008年间，华为力邀众多世界顶级咨询公司，帮助自身构建与国际接轨的流程与管理体系，第三阶段就是2009年之后，公司庞大的规模需要一种全新的组织模式应运而生。”

当然，在企业成长壮大的过程中，没有谁能够走的一帆风顺，各种问题会随着宏微观环境的变化而凸显，华为将其称之为“组织黑洞”，它们会给组织效率、运作、活力带来众多障碍，诸如组织和领袖的疲劳、山头主义、惰怠和腐败、丧失活力......华为始终重视组织黑洞现象，并以此保持警醒。

如何解决这些“组织黑洞”对企业效率和活力的侵袭，华为给出了自己的答案——以确定的规则应对不确定的结果和未来。洪天峰对其背后逻辑进行详细阐释，“正所谓‘道生之，德蓄之，物形之，势成’，制度决定组织的命运，而文化和基本假设是形成制度的原因，华为的制度假设是承认并保护人性的差异化，约束人的缺点，开发人性的努力。”

洪天峰做客DBA实践课堂，与大家分享华为实践

在这样的制度假设下，华为制定了一个简洁明了的制度纲领——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。它也被称为“华为炼金术”，其中，以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，长期艰苦奋斗的方向是为客户服务，艰苦奋斗是实现以客户为中心的途径，这三点决定了华为整个企业价值观的平面，而华为也始终围绕着它们不断规范自身的前进方向。

制度框架搭建后，如何利用制度形成企业整体的向心力和凝聚力，便成为企业从平凡向伟大飞跃的重要一环，我们透视联想、华为这些中国最出色的企业集团，发现不论是柳传志，或是任正非，他们都深谙思想和观念的强大力量，领袖们通过创建纲领和规则，形成鲜明的核心价值观，以此用思想之力去激励和规范人的行为。二十年来，华为用其鲜明的管理哲学对全体员工洗礼，就如同釉原子在中子的轰击下，产生核能量。

“开放、妥协、灰度”的管理哲学

如何理解这“六字箴言”的真正含义？任正非的定义原文作了如下阐释：领导人重要的素质就是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度，所以什么是灰度，就是领导人的水平。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向随着时间、空间而变，又常常变得不清晰，并不是非黑即白、非此即彼，所以合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这个和谐的过程叫妥协，这个和谐的结果叫灰度。

任正非的灰度管理认为，妥协是一种非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是在丛林的智者都懂得在恰当的时机接受别人的妥协或者向别人妥协，毕竟人生存靠的是理性而非意气。当然，在妥协的过程中，方向是不可妥协的，原则也是不可以妥协的，但是实现目标的过程可以妥协，异见、宽容、妥协都是战略储备。

在开放、妥协、灰度的哲学指导下，华为拥有具体操作层面的考虑，华为人称之为“拧麻花”，即通过矛盾管理的方法，让各种对立的矛盾实现均衡和可持续发展，两股对立的力量同时作用，相辅相成，就像拧麻花，一个往左拧，一个往右拧，最后绳子越拧越紧。

具体来看，华为已经将“拧麻花”的思想贯彻落实到各个环节，并进行多重演化——可以“前后拧”，就是增加一个时间维度，不同时期强调不同的前进重点与倾向；可以“左右拧”，即在组织中建立扩张和制约的部门，你方唱罢我登场；也可以“上下拧”，管理层向战略方向侧重，中基层员工则往效率和效益方向看齐。

此外，团队和个人结果导向的均衡也是一种高水平的“拧麻花”形式，华为在不断强调团队文化和政策的同时，也十分关注个体的发展与创新，所以，华为便形成了这样的管理理念——文化越强调风险和奋斗，政策就要越关注对奉献者的合理回报，文化越强调忠诚，政策就要越保护不同意见。

自我批判与扬弃式前进

华为的每一个人都认识到组织时刻在变化，但变革需要付出巨大成本，也有可能与初衷背道而驰，自我批判则成为一种伤害最少、代价最低、可以反复使用的修正性工具，变革离不开自我批判，批判与变革交叉使用，批判为变革鸣锣开道。

华为的自我批判不是让大家去修身养性或大搞灵魂深处的革命，而是要求大家走出内心世界，不断地寻找外在的更广阔的服务对象，或者更有意义的奋斗目标，并竭尽全力去服务得更好。

任正非曾在多篇文章用大段文字展现其对自我批判管理模式的坚定不移——“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确的决策和切实执行。自我批判在华为是一个武器，更是一种精神。”

对于自我批判为华为带来的潜移默化的影响，洪天峰也给予了极高评价，“华为通过多年的自我批判，形成了一种可持续发展和改进的习惯，20多年来，任正非讲得最多的，一个就是核心价值观，一个就是自我批判。核心价值观是华为的根本大法，是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜的精神图腾，而自我批判则是核心价值观的护法宝器。”

纵观华为的变革征程，在1997年之前，主要侧重经营为本，随后，它更多地转向内部管理的构建，并引进世界一流管理体系、建立个人绩效承诺制度，后者将各级管理者的管理与经营职能融为一体，从而提升了管理流程的整体效率。

通过洪天峰的详细解读，我们能够触摸到华为清晰明了的管理思路，即坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，贯彻“开放、妥协、灰度”的管理哲学，并运用修正企业管理哲学和实践工具进行自我批判，三位一体，相辅相成，从而搭建起它的三大管理支柱。

管理学大师德鲁克曾说，企业不管做什么，变革也好，企业文化建设也好，它的源头均来自于企业高层，他们要去思考一些问题——第一，企业是什么，第二，企业坚持什么，价值观、使命、信念是什么；第三，企业的目标是什么，企业的掌舵人只有不断思考这三个问题，才能够指明发展方向和目标。

因而，不论周围的环境如何波诡云谲，竞争对手如何不可一世，华为总能够运用它的精神和灵魂武器实现“无招胜有招”，或许这就是华为管理哲学的无穷魅力之所在。