近日，DBA首二班同学、安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠，在安踏内部总结会上发表了他对2023年企业发展的规划和想法。他指出2023年需要在不确定性中寻找确定性，同时，“必须既要坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值；又要有极限挑战的生存能力”。

这其实回答了很多企业家最关心的问题。

- 1 - 谋战略之“道” 划“心智产品”之“术”

丁世忠认为安踏集团要想在2023年从不确定性中找到确定性，必须先找到能来指引确定性出现的锚。

在丁世忠眼中，全球化战略是寻找锚点的“道”，而打造超级心智产品则是落实锚点战略的“术”。

一方面，品牌视野的高度决定了品牌发展的广度，做任何品牌都是一样。

在今天这个时代，没有战略，就会放任自流，或者亦步亦趋，不知所终。而一旦找到战略的确定性，就能以终为始，反向设计。

品牌的战略是长期的，且在每一个阶段都一定要找到战略控制点，而比商品、成本、技术更高级的，是市场份额和价值链控制。

丁世忠一直很清晰认识到这一点。毕竟，安踏集团在国内市场格局稳定之后，为了实现“单聚焦、多品牌、全球化”的战略，开始进一步将品牌的格局打开，形成一个面向国内市场和国际市场的双轨发展规划和宽广胸怀。

在他看来，只有看到更广阔的市场，去跟世界上最优秀的对手竞争，才能无形中提升自己，也才能让自己逐渐产生在竞争中的发展优势。

“如果不走出去，不和世界范围内最优秀的同行一起竞争，我们的思维就很容易被固化和局限。不知道跟谁在竞争，如何竞争，也不知道高手在哪里。”

而现在安踏集团+亚玛芬（国际知名品牌的体育用品公司，包括始祖鸟等垂直品类领先品牌）的“双A联手、双轮驱动”形成了安踏集团的全球化格局，多个子品牌都开始显露可带动集团业务发展、继Fila之后的第三曲线趋势。

另一方面，想要在品牌的竞争中取得先机，从而让企业从不确定的环境中找到确定性，就必须要想办法把产品和服务锚定在客户的心智感知上，这是一种没有上限的价值。心智的领先才是真的领先。

最高级的心智，就是品牌成为品类的代表，在这个过程中，依靠对消费者的需求收集和分析并叠加强大研发能力打造的超级心智产品，就是最有力的抓手。

历史表明，每一个超级品牌，毋庸置疑都拥有超级心智产品。毕竟品牌与产品之间是一个正向叠加的关系，双方只有相互促进才能带动企业一步一步走得更远。

也正因为对科技产品和服务的重视，安踏集团才逐渐形成了自己的管理与发展模式，依托数字化和DTC（直面消费者）的营销方式，叠加行业第一的科研投入，安踏的产品与服务开始逐渐走到消费者最认可的阵营之中。

丁世忠还对可持续发展和企业社会责任非常重视，要求企业各部门在制定相应产品规划时，一定要将ESG（环境、社会和公司治理）考虑进去，让ESG也成为超级心智产品和消费者心智的一部分。

任何战略的落地和超级心智产品的打造，都离不开人才队伍和组织能力的锻造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不确定性增加，安踏集团依然保持不主动裁员，甚至还吸纳了两万名员工，员工总数不减反增。

而且为了调动员工的积极性，实现管理的内驱力，安踏董事会还将制定更多面向基层员工的福利政策，进一步推行高效高薪，提升基层员工的幸福感。

在丁世忠眼中，做到这一点，安踏集团2023年寻找确定性的锚点就非常牢固。

- 2 - 坚持“四新”长期主义

真正的高手，不只关注当前的价值。

丁世忠认为中国的消费者虽然有冲动性，但从长期来看还是理性的，所以只有那些坚持长期发展观的品牌，才可能在竞争中永远稳定的发展下去。

关于2023年安踏集团如何坚持长期主义，他也提出了自己想法。丁世忠认为，“安踏理解的长期主义，可以称之为‘四个新’：即品牌新鲜度、商品创新感、消费者体验更新以及商业模式革新。”

从安踏集团成长到如今的经历可以看出，整个团队每次都是在业务周期来临之际，找到基本规律，然后利用技术杠杆撬动一切资源，最终形成穿越周期的能力和效果。

其实，长期主义就是坚持一件正确而困难的事情，长期投入，最后随着边际成本越来越小，获得品牌的“增值”。而整个过程的出现，恰恰可以视为不确定的时代最核心的确定性。

在丁世忠眼中，寻找确定性就是找到企业价值的“锚点”，然后从中推导出企业具体应该落实的细节，最后形成统一意见并长期坚持落实的过程。

外部世界的高度不确定，给企业经营带来严峻挑战，也是在这种环境之下，必须回答一个问题：客户在哪里？

最早，客户在线下，后来到了PC端，现在到了移动端。客户在哪里，你就在那里。以客户价值为中心的全域大融合时代已经到来。

为了运营多品牌，安踏集团敏锐地看到商业之变、客户之变，采取全渠道的运营战略，在2020年启动了DTC（直面消费者）转型，打通“人、货、场”，包括坚持60%的门店直营，力推新一代安踏品牌零售终端“安踏冠军店”，打通线上和线下渠道，经营私域流量，以更敏捷地洞察消费需求，优化消费体验。

过去三年，疫情挑战及市场格局的改变，消费市场差异化趋势明显。安踏集团坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的战略布局，确立了安踏集团三条曲线的增长逻辑。多品牌优势互补，形成抵御周期和市场动荡的有利布局。美国体育用品市场研究机构《体育用品情报》（SGI）发布的全球体育用品企业市值排名显示，截止2022年底，安踏集团市值位列全球第三。

安踏品牌在冬奥期间，品牌美誉度也取得历史上的突破。同时，户外赛道及亚玛芬的收购，让安踏集团的多品牌矩阵占尽先机。

2022年，安踏集团+亚玛芬集团，海外业务占比已经达到40%。户外品牌群抓住“户外热”新趋势，迪桑特、可隆等其他品牌零售金额同比增长20-25%。

最重要的就是对于产品力的坚持，丁世忠为此不遗余力投入巨资研发。

安踏集团一直都很重视产品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。安踏持续投入自主创新研发，建立自己的运动科学实验室，为中国国家队在国际赛事中打造比赛装备，还将顶级冠军装备逐步市场化，用于大众商品。

这些已经具备的资源能力，为2023年安踏集团落实“四个新”的长期发展战略打下坚实的基础。

- 3 - 结果导向，竞争中打胜仗

企业家需要用广角镜观察世界，用显微镜观察细节，既看得广，也看得细。

丁世忠在安踏集团这篇总结讲话中，除了先提出寻找确定性的锚点，进而以长期主义为寻找确定性的抓手之外，他还阐明了安踏集团在2023年如何落实寻找确定性的这件事。

在他看来，战略提出再响亮，执行和落实才是最终的保证。因此，他为2023年安踏集团在不确定中寻找确定性这件事，定了两个执行基调。

首先，再一次强调了动态管理的重要。

动态管理，这是安踏在高度不确定性环境下发展出的管理智慧。在他眼中，短期的动态管理，是根据市场终端的需求变化，快速地调整。

“而长期的动态管理，其实是一种战略思维和纠偏能力。不能认为动态管理就是保守，动态管理还是要在竞争中打胜仗”。

现在的安踏集团通过在全国门店建立EPOS（数字化业务管理）系统以及数字底座、DTC（直面消费者）体系的建立，逐步实现了管理的国际化、标准化和系统化。

这让安踏集团各个层级的管理者，可以很快获得数据，及时纠正自己的工作，快速提升管理效率。而安踏集团一直提倡动态管理，也就是根据市场终端的需求变化，快速地调整决策，从长期看是一种纠偏能力。

其次，要求安踏集团的管理团队做到结果导向。

丁世忠认为安踏过集团去有部分干部没有承担起主体责任，“没完成的事情找各种借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高标准对标，说到做到，安踏集团的干部画像就是‘懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压’。”

卓越的管理者，不在非关键问题上纠结，而是朝着目标和结果进取。毕竟，站在企业战略层面，每一个大概率看似不能的任务，其实背后都有一条通往解题的方向，当管理者认真思考或不停的寻找答案的时候，其实并不是陷入了“问题”的本身上面，而是自我的认知层。

某种程度上，企业管理者在思考“怎么才能”做到目标的时候，思维就发生了变化，首先就自动拒绝了“不能”，然后在“能”中找出各种可行性的解决方案。

在工作场景中，其实“能不能、怎么才能”是一种思维定式，高级领导者一般自动过滤了“能不能”，主动选择“怎么才能”，这样就能带动团队为了某个目标而绞尽脑汁的寻找答案，超越低水平重复。

这就是丁世忠设定结果导向的目的，他一直强调的就是“结果导向和高效执行”。而结果导向一般都会大幅度加强管理者责任感，最终提升工作效率。

到过安踏的人都知道，从2008年起安踏集团的工作汇报PPT就要求不超过5页，丁世忠要求做PPT不能避重就轻，“更不能没有工作思考和提炼，要提高效率，杜绝形式主义”。

- 4 - 结论

在丁世忠看来，不确定时代企业要寻找确定性，“唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大”。
丁世忠认为，安踏集团活到现在一个很重要的原因就是超越安踏自己。
因此，他在最新的讲话中才希望每位安踏人都能保有坚韧之心、共生之心、协同之心和打胜仗之心，“保持灵敏的嗅觉、思考、行动和淬炼，识别‘不确定性’中的机会，坚持无条件的乐观主义，说到做到”。

敏锐、坚韧、共生、协同、打硬仗，这是每个在不确定中寻找确定性的企业的时代精神，愿你我都怀抱时代精神，与时代共舞。