7月，妙可蓝多发布业绩预告，预计2024年上半年实现净利润6500万至9000万，同比增长约128%至215%。

亮眼业绩的背后，是对产品与客群的精准聚焦。2016年，妙可蓝多正式将“发展乳酪”纳入经营策略，推出了新品儿童奶酪棒，迅速引爆了中国奶酪市场。一路走来，妙可蓝多取得了众多优异成绩：打造奶酪棒行业明星品牌，成为“中国奶酪第一股”， DBA八期班同学，妙可蓝多创始人、CEO柴琇也被人誉为“奶酪女王”。

在转型之初，从乳制品行业跨入到奶酪赛道，柴琇也曾面临多重问题：在新时代的浪潮中，奶酪这一舶来品如何在中国市场绽放异彩？如何做好用户的品类教育，培养用户消费习惯？

今日与你分享DBA八期班同学，妙可蓝多创始人柴琇的最新访谈，揭秘妙可蓝多如何从一个初创品牌迅速崛起为奶酪行业的领头羊，以及她在新世界商业格局下打造大单品的宝贵经验和独到策略。

作者 | 子悦

来源 | 中国企业家杂志

柴 琇

妙可蓝多创始人、CEO

长江商学院DBA八期班同学

新世界，是诠释变革时代的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航道，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部未来。

近日我们与奶酪品牌妙可蓝多的创始人、CEO柴琇进行了一场主题为“如何打造爆款产品”的深度对话，一起探讨从旧世界进入新世界后，品牌如何打造大单品。

2016年，经过对市场进行多轮分析和调查后，妙可蓝多的创始人、CEO柴琇毅然决定进入奶酪赛道。而从第一天起，她就定下做到行业第一的目标。在柴琇的带领下，妙可蓝多在短短数年内，迅速从一个初创品牌成长为奶酪行业中的一匹黑马，也是中国4000多家上市公司中唯一一家以奶酪为核心业务的企业，柴琇被誉为中国的“奶酪女王”。

核心观点

1.从一个大企业的角度来讲，它要在主赛道、大主业这个蓬勃的大陆上去奔跑、去争抢。

2.如果想在目前既有的格局中再次创新的话，更高质量、更好体验的产品应该是第一位的。

3.一个品牌，在中国这么大的市场里面，如果能成功，一个非常重要的秘诀就是要打爆一个大单品。打爆出一个大单品，是一个成功品牌立足的基本模式。

4.做大单品有时候需要有容错机制，因为不一定保证每个产品都能做大，万一选择错了，要及时纠正，有容错和纠正的机制，是非常重要的。

5.作为一个新品类的进入者，或者创造者，如果不聚焦的话，就会像“撒豆子”“撒面”一样，成不了行业第一。

创业初期：找准赛道，聚焦大单品

Q：柴总，请您分享一下为什么选择在奶酪品类中创业，因为中国人原来没有食用奶酪的习惯，当初为什么会选择这样一条赛道？

柴琇：选择进入奶酪赛道，也是基于自己一直有个梦想，我总想着在一个细分赛道做到第一名，所以一直带着这样一个梦想在寻找赛道。

2007年，我到法国参加世界食品博览会，发现在那个展厅有上千个品种的奶酪，我特别震撼，当时就想着我能不能进入奶酪赛道，并在中国做出一个奶酪第一品牌，怀着这个梦想我开启了自己的转型。

其实，在做奶酪之前，我专注的是乳制品行业，我做成了吉林省液态奶第一品牌。但当时的问题是，一直走不出吉林省，所以当时就不甘心，一直在找差异化的新赛道。发现奶酪后，我就觉得奶酪就是承载我梦想的新起点。在2016年的时候，当我认为中国乳业消费已经升级到了“奶酪时代”，就毅然决然地进入了奶酪赛道。

Q：虽然别人可能会想海外已经有这么多丰富的奶酪，但是这么多年来奶酪没有在中国成为一种主流食品，这肯定是有原因的，别人看到的是不可能性，而你看到的是可能性，这是你的一种思考习惯吗？还是只是在奶酪这一件事上就偶然触动了你？

柴琇：我觉得首先是自己有想在细分赛道做第一的想法。此外，考虑进入奶酪市场时，我研究中国的奶酪市场发现，基本上都是外国大牌，他们将在国外卖得好的产品拿到中国，但在品牌宣传的力度上都不大。而国内的乳品巨头，那个时候可能认为奶酪赛道太小众，没有投入太大的资源，所以我觉得这可能就是我的机会。

其次，再从乳业发展的阶段来分析，综合国外的发展情况，我认为奶酪是未来中国乳业下半场的重要机会，奶酪是乳制品消费升级的必然趋势。

Q：但其实奶制品行业有很多的巨头，比如蒙牛、伊利和三元等，如果这些品牌进入您选择的细分赛道的话，对您可能是碾压式的影响，为什么它们之前没有在这方面“下重兵”？

柴琇：因为国外的奶酪企业进中国后，哪家做的量都不大。奶酪几个亿的盘子对国内的乳业巨头来说，特别是对于那些几百亿、上千亿规模的企业来说，大家肯定不会把资源投入在这个赛道上。

另一方面，我们能成功，最重要的是用了一个字——快。当我们发现这个赛道有机会的时候，看好了就快速进入、快速打爆，在巨头都来不及反应时，我已经成为第一了。连着好几年，我们的市场份额一直是第二名、第三名及第四名的总和，它们加起来，也没有我们市场份额多。所以说，认准了下手就要快，All in。

当竞争对手较少时，如何完成用户教育

Q：虽然起步的时候，竞争对手比较少，但初期您要完成的用户教育看上去也是非常难的，当时您是怎么做的？

柴琇：这一点太重要了，一个新品类最难的就是品类教育。当时没有人来宣传什么是奶酪，只有我在宣传，因此我上来不是说妙可蓝多是什么，得要说奶酪是什么，得传播“奶酪就是奶黄金”，讲奶酪的营养价值。将品类教育跟品牌对接起来，让消费者记住你品牌的同时，还能愿意购买奶酪。

所以我选定赛道，设定了要做一个细分赛道第一品牌的目标后，我就开始聚焦。先聚焦到高势能人群——儿童，再聚焦到一个大产品——奶酪棒。当然，选定奶酪棒的过程，我们也下了很大功夫，从好多产品中选择了奶酪棒。接着，聚焦到能引爆品牌的媒体，当时我们选择在分众、央视少儿频道和央视一套进行品类宣传。

这些聚焦手段，一下子就把品牌放大了。在渠道上，我们也采取了一些差异化的打法。正常做奶酪的品牌都将资源集中在一线城市北上广深，但我们没那么做。我们都很清楚，一线二线是奶酪消费的主力人群，但因为企业资源有限，所以我选择“农村包围城市”的战略，渠道上，经销商都是一级，中间没有什么省代、区代，没有降低经销商利润的层级，所以很快就在东北市场取得了最先的胜利。

虽然最初的渠道打法，与奶酪的目标消费人群是有错位的，但在当时的市场竞争环境下，那是最好的选择，因为如果我上去就在一二线城市和巨头硬碰硬，没多久可能就会被消耗光了。

品类创新要把握消费者和消费周期

Q：奶酪在中国是一个新品类，这会面临一个特别现实的难题，怎么样才能够抓住消费者的口味？有的人说，用户需求有时候是玄学，是存在于个人心中的，个人知道什么是好，但是对于一个企业来说，要把需求这种玄学变成现实，您是怎么做的？

柴琇：就像你说的，问消费者喜欢吃什么样的奶酪，很多人真就说不出来，因为许多人没见过奶酪。所以当我们企业开始去洞察行业时，我们先学习韩日等亚洲国家。因为现在韩国、日本的奶酪消费量远高于中国，于是我们就经常到韩国、日本去学习，同时我们也在看、也在研究中国人消费升级后大家到底喜欢什么。

再一个，奶酪本身在西方国家是餐桌上的产品，而且大多数都是冷链下的产品。在中国，我们其实早就看到了未来10年，源自奶酪冷链的产品会逐年增加。但是，能不能有一个大单品打爆出来，肯定很难定论，能打爆是幸运，打不爆也没关系，因为奶酪行业的长期增长趋势一定是对的。

虽然大家所在的是细分赛道，但我觉得只要你认真研究，只要你踏踏实实地去洞察消费者的需求，你就会发现路很宽，有很多机会。

通过系列组合，打造新的大单品

Q：但当我有了一个大单品之后，我肯定还希望再出一个大单品，这个过程有时候比做第一个大单品的时候还要难。因为在做第二个大单品的时候，你原有的单品能力不一定能够实现复制，第二个大单品不一定能够达到预期规划。我也看到很多快消品的公司，其实陷入这种困境，再打一个新的单品，好难。

柴琇：奶酪棒成爆款之前，没有投任何广告，只要渠道铺进去货，动销就很好，那个时候我就已经发现奶酪棒有冠军相了。当时准备投广告的时候，也有人问我，这么投能行吗？我非常坚定地说，在没投广告之前，产品增长已经很好了。在实验过程当中，这些根据市场的洞察是完全能发现的。

Q：在打大单品的过程当中，需要注意避免的几个错误是什么？可以分享一下您的经验教训。

柴琇：我开始选的不是奶酪棒，是一个儿童成长杯，因为当时我们想做一个常温的，但是在常温控制过程当中，我们就发现，心里不是那么有底，因为无论设备、工艺怎么改造，食品安全上总是有瑕疵，所以我们就把这个产品放弃了。这就是在试错的，所以，你一开始要小步试，不行了马上走。

在一个不断变化的新世界里，“人货场”是实现从供给侧到需求侧最关键的链接要素，而这三者在新世界里都发生了巨大的异化，Z世代人群具有独特个性，消费场景需要赋予更加多元的生动体验，产品需要注重功能性价值与情绪价值的双重满足。在这个新世界，要敏锐地发现变化，继而积极拥抱变化，并使得我们自己成为变化的本身。