在中国资本市场，伊利创造了一个持续增长的长牛神话。

1996年伊利刚上市时，市值仅有4.5亿；如今，伊利市值高达1400多亿，28年大涨300多倍。

25年前，伊利液态奶事业部成立，开创了中国的“液态奶时代”——牛奶的保质期被大大延长，奶制品突破地域限制被送进千家万户。如今，伊利不仅连续十年稳居亚洲最大的乳企，2023年进入全球乳企五强，还是中国目前唯一一家同时在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲布局的乳品企业。

作为中国唯一“双奥乳企”，伊利还借巴黎奥运的东风打出了整合营销的“组合拳”，实现了品牌美誉度和业务营收的大幅提升。

一切成绩的背后离不开一位企业家——伊利集团的掌舵者潘刚。

2002年，32岁的潘刚出任伊利集团总裁，是当年全国520家重点工业企业中最年轻的总裁，并执掌伊利至今。回顾伊利的发展历程，会发现伊利往往能在关键战略决策上做出正确的选择，这离不开潘刚的战略把握。“我戴的这副眼镜很特别，左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”潘刚曾表示。

伊利为何能打破西方乳企“独霸”格局，从地方乳企成长为千亿巨头？在不确定环境下，伊利是如何前瞻性地“全球织网”，实现全球发展、全球经营？又有哪些战略与战术值得借鉴？今天与你分享DBA首二班同学、伊利集团董事长兼总裁潘刚关于创业、战略与经营管理的60条思考，希望对你有所启发。

来源 | 砺石商业评论

潘 刚

长江DBA首二班同学

伊利集团董事长、总裁

关于创业维艰

1.登高莫问顶，途中耳目新。

2.厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富。

3.商业价值和社会价值是互相促进、良性循环的整体，只有实现商业价值与社会价值的融合发展，才能不断发现新需求、创造新模式、推动新增长，真正实现企业的可持续发展。

4.大企业要有大担当。

5.创新能够让一家企业走向优秀，责任更能让一家企业走向伟大。

6.企业只有进化才能适应变化。要想实现更好的发展，公司的业务模式、组织模式、企业生态和管理人员的思想认知都要进化。

7.企业发生重大事件对伊利打击非常大，有些银行也有预警不给伊利贷款了，连经销商都不给伊利贷款，可以说是四面楚歌。2005年，为了解决遗留问题，伊利把国债都卖掉了，也给企业造成了几千万损失。但正是2005年解决了这些问题，2006年才有一个良性发展。

8.越在最艰难时候，大家一定要团结起来，我们要把这个企业保住。

9.黄金时代在我们面前，而不在我们背后。

10.比起北上广这些大城市，我们地处北方远离一线市场，并不具备太多优势，但正是我们从领导到员工，大家都能够认真地工作，踏踏实实地做事，我们比别人付出得更多，比别人更努力，才取得今天的成绩。

11.我戴的这副眼镜很特别，左眼是“望远镜”，右眼是“显微镜”。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。

12.不创新，无未来。

13.在伊利人眼中，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。

14.乳铁蛋白也叫牛奶的“奶黄金”，10吨牛奶中才能提取1公斤乳铁蛋白，在国际上价格最高的时候卖到2万多元1公斤。2023年，我们突破了技术瓶颈，现在在牛奶中的保留率能达到90%以上。

15.伊利的产品是伴随着我整个生活的全过程。早晨起来，我会吃伊利奶酪，喝伊利牛奶，中午我不忙的时候，沏一杯伊利奶粉。

16.任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的。伊利过去的经历充分证明了成功没有捷径，没有踏踏实实的工作和努力，不可能成功。

17.要成为进化最快的企业，学会72变。

18.远见成就未来，合作方能聚力，互惠即为共赢。

19.在质量安全和创新上投入，永远是正确的，所有这些方面的投入，最终消费者是能实实在在感受到的。

20.用全球的资源做一杯中国好牛奶，用一杯好牛奶去塑造一个中国好品牌。

潘刚同学在DBA课堂上

关于战略抉择

21.从伊利的发展经验来看，企业要长远发展必须要战略先行。

22.1999年底，定战略的时候，我们找了全球知名的世界级的咨询公司，帮助我们制定了战略规划，找对了方向。从方向上来说，这么多年都没有大的变化。

23.坚持乳业为主，坚定地把主业做好。

24.伊利主要还是集中在乳业板块，在战略上有不同的路径来实现。一个是内生式，靠自身现有业务的增长；第二是外延式发展，就是通过并购来实现。

25.我们兼并对象一是要有先进装备、优质奶源，及在当地拥有一定品牌和影响力。

26.奶业壁垒是非常高的，不像其他电商互联网，一夜之间出来一个企业，在奶业做不到。一是奶业需要有奶，有奶牛，牧场，种草开始，需要几十年的功夫，形成全产业链。

27.我们不能让外国运动员背着牛奶来中国，作为民族企业我们有能力、更有责任服务好北京奥运会。

28.（乳品）企业一定要全链创新，因为乳业产业链非常长，每一个环节都决定最后品质好不好，从种草到育种，从养牛到生产加工，全链条建设都要做到最好。

29.我们和行业内包括产业链上的各个合作伙伴，集聚大家的力量，共同创新，最终是为了满足消费者的需求，服务消费者。

30.我们要改变行业竞争方向，营造更大市场空间，让整个行业内其他企业和伊利共同成长，把整个蛋糕做大，把中国乳业做大。

31.伊利现金流非常好，融资成本非常低、融资渠道也很多，就资金面上来看，融资意义并不是特别重大。但是，帮助和支持产业链条上合作伙伴的发展非常重要。

32.我们的产业链金融是以推进产业协同发展为目的。我们根据业务需要，先后设立了财务公司、担保公司、保理公司、互联网小贷公司。

33.我们的产业链上有很多中小企业，特别考虑到行业的特殊性，有很多畜牧、养殖等农业行业的合作伙伴，另外我们很多经销商也都是中小企业，他们的融贷能力相对比较弱。从企业自身利益来讲，我们也需要协同发展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，这是要出问题的。

34.我们的产业链金融的工作是有一定风险的，但是我们认为，龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴一起发展。

35.（伊利与农牧民建立了利益共享的联结机制）我们帮助合作牧场增收近114亿元，带动全国560万养殖户和农牧民走上增收致富的道路。

36.大到国家，小到企业，只有抱着一种开放的态度，通过合作，才能实现互惠互利，共同发展。

37.千亿只是起点，伊利还有更高远的目标要去实现。

38.2025年挺进“全球乳业三强”，2030年实现“全球乳业第一”。

39.伊利的未来必然是一家全球化的企业。

40.中国乳企应该积极参与到乳业全球化合作的进程中来，加快自身国际化的步伐。

41.企业不仅要整合全球优质自然资源，还要整合全球人才、技术智力资源，打造“全球智慧链”，用全球智慧来推动企业创新。

42.我们的国际化战略叫“全球织网”，通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。

潘刚同学在DBA课堂上

关于企业经营与管理

43.平衡为主，责任为先。

44.先做伊利人，后做伊利事。欲出好产品，先塑好人品。

45.我们不盲目地去追求速度和规模第一、收入第一，我们真正所取得的是一个综合第一，包括盈利能力、品牌价值、社会公益事业投入，在行业内包括我们纳税，再加上企业整体市场竞争力。

46.在质量上不惜一切代价，只要需要投，不管需要多少钱都要投，不能有任何风险。

47.不管我们企业发展到什么阶段，产品品质始终是我们的根本。

48.如何提升品质？我们从三个方面来发力：

第一，战略层面，要把质量战略作为企业核心战略，并有明确量化和执行标准。

第二，企业文化层面，要把品质作为企业文化核心，要让企业所有的人都理解和认识到品质重要性，把每位员工都培养成真正工匠，形成工匠文化，才能在工作中每个环节都精益求精。

第三，标准层面，要建立比肩甚至超越国际水平质量标准和体系，掌握了标准，才能牢牢掌握国际市场竞争和价值分配话语权。​​​​​​​

49.婴儿奶粉是所有乳制品中加工工艺、配方最复杂的，从配料表中可以看到核心的营养成分非常多。最难的是对母乳的研究，我们建立起了目前世界上数据量最大、规模最大、数据最全的中国母乳研究数据库。

50.好的产品得到消费者认可，这是底气，也是做创新的最终目的。

51.13亿消费者购买伊利产品是对我们最大的肯定。

52.一个企业不仅要能为消费者提供卓越的产品和服务，还应努力使这个世界变得更美好。

53.对伊利而言，成为首个双奥乳企，这是一份荣誉，同时也是一份沉甸甸的责任。

54.人才是企业发展的基础。

55.（1999年）那时候聘请一个市场总监比我的待遇还要高，当时我们聘请的是亚洲的人才。现在我们的人才来自全球各个国家，而且来自世界500强企业的人才也非常多。

56.伊利的成长、成熟，是来源于一个团队的努力，而不只是几个人，个别人，整个团队是最有战斗力的。

57. 我们这个团队确实经验很丰富，几乎所有管理者都是大学一毕业就分到车间，从工人开始干起，摸爬滚打十几年二十年，最终一步一步地走上管理岗位。

58. 省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。

59. 跨界学习可以启发开阔我们的思路，因为很多企业的经营理念都是相通的。

60. 不同阶段的伊利需要从不同企业学习管理经验，最终使得伊利的管理水平得到不断提升。